Geschäftsführer Lukas Bär schaut auf ein Jahr mit vielen Herausforderungen, aber auch vielen wichtigen kleinen Erfolgen zurück. Freude machen ihm die verbesserte Dokumentation der Leistungen und die Fortschritte in der Entwicklung des Kerngeschäfts – und Komplimente von Nachbarn in der Bärau.

Lukas Bär, was hat Ihnen 2024 Freude gemacht bei der Arbeit für die Stiftung Lebensart?

Bei allen Sorgen und Alltagsthemen in der Geschäftsleitung ist die Zahl der Highlights während meiner Arbeit für die Stiftung Lebensart hoch. Im Austausch mit den Kolleg:innen in den Führungsgremien spürte ich einen Groove und eine Haltung, die nach vorne weisen. Das motiviert. Gefreut hat mich aber auch ein Austausch mit einem älteren Ehepaar, das sein gesamtes Leben in der Bärau verbracht und mich mehrmals im Bistro in der Markthalle angesprochen hat. Wir vereinbarten einen Termin und ich dachte schon, jetzt kommt eine Schelte. Der Mann sagte aber zu mir: «Ich wollte Ihnen schon lange sagen, dass die Stiftung Lebensart für Bärau ein Glücksfall ist. Sie tut so viel und bringt Leben in den Ortsteil. In der Bärau geht’s vorwärts.» Natürlich hatten die beiden dann auch ein Anliegen, bei dem wir etwas besser machen sollten. Aber solche Gespräche machen glücklich und motivieren, die Arbeit weiterzuführen.

Lebensart musste immer wieder Kritik einstecken.

Es gibt immer eine Person, die sich über zu hohe Preise oder dies und das aufregt. In einer grossen Institution mit rund 700 Mitarbeitenden ist es nie still. Erst recht nicht, wenn man wie wir in einer Umbruch- und Aufbauphase steckt. Nach aussen scheint es, dass wir vor allem in Beton und Holz investieren. Dabei geht oft vergessen, dass rund drei Viertel der Kosten Löhne sind, die wir bezahlen. Wir würden unseriös handeln, wenn wir nicht die Menschen, und da meine ich Bewohnende und Mitarbeitende, an die erste Stelle setzen würden. Als Geschäftsführer bin ich verantwortlich für das grosse Ganze. Dem Stiftungsrat muss ich Rechenschaft ablegen. Die Zusammenarbeit mit dem Gremium und dem Präsidenten läuft gut, worüber ich mich freue.

Das Vorjahr war geschäftlich schwierig. Wie ordnen Sie die Resultate für 2024 ein?

2022 und auch noch 2023 hatten wir tatsächlich Löcher in der Rechnung, die wir stopfen mussten. Freie Betten können wir uns nicht leisten. 2022 hatten wir eine geringere Auslastung. Wegen Lücken in der Dokumentation der Leistungen mussten wir Einbussen verzeichnen – wir konnten nicht alle erbrachten Leistungen effektiv verrechnen. Schliesslich haben wir festgestellt, dass wir Fachkräfte nicht immer am richtigen Ort und auch mit Überqualifikationen eingesetzt hatten. Wir konnten die wirtschaftliche Situation 2023 schon deutlich verbessern. Und 2024 konnten wir den Trend nun fortsetzen und die gute Entwicklung in einem schwierigen Umfeld bestätigen. Wir sind noch nicht dort, wo wir hinwollen, doch haben wir viele Verbesserungen realisiert. Auch das macht mir Freude.

Die hohe Fluktuation bei den Mitarbeitenden ist eine andere Herausforderung.

Tatsächlich ist sie viel zu hoch. Wir sehen diesen Trend jedoch verbreitet in der Branche. Was ich nicht sehe, ist, dass höhere Löhne allein zum Ziel führen, denn im Quervergleich sind die Löhne in unserem Kerngeschäft bereits gut. Wir sehen aber ein steigendes Bedürfnis nach Teilzeitstellen. Zum einen ist Teilzeitarbeit oft ein Teil eines Familieneinkommens, zum anderen aber auch Ausdruck eines steigenden Erholungsbedarfs in einer zugegeben immer anspruchsvolleren Tätigkeit. Gleiches gilt für Temporärarbeit, unter der die ganze Branche leidet. Auch hier greift es zu kurz, nur über höhere Löhne und Ausgaben zu sprechen. Die Gründe und Motivationsfaktoren gehen tiefer. Ich denke, dass unsere Überlegungen rund um die Arbeitsgestaltung diesbezüglich zielführend sind.

Welche Schritte sorgten für Ruhe und Stabilität im Jahr 2024?

Erste Erfolge sehen wir insbesondere in den drei ersten unserer fünf Must-win-Battles: Erstens konnten wir die Kapazitäten auf hohem Niveau auslasten, zweitens die erbrachten Leistungen konsequenter verrechnen und drittens im Bereich Personal Klarheit schaffen und die Kompetenzen der Mitarbeitenden gezielter einsetzen.

Wieso verwendet Lebensart eine so martialische Sprache im Projekt?

Weil wir ganz einfach keine passenderen Begriffe gefunden haben, die die Dringlichkeit aufnehmen. Wichtig ist, dass die Investitionen im vierten Bereich bereits zu stabileren Verhältnissen in den ersten drei geführt haben. In die Modernisierung, Technisierung und Datenanalyse stecken wir über drei Jahre bis 2025 substanzielle Investitionen und Ausgaben. Im Gegenzug wissen alle Kadermitarbeitenden viel schneller und genauer, wie es um Erträge und Kosten steht. Schon nur mit der genaueren Dokumentation der Leistungen können wir einen Teil der Investitionen wieder erwirtschaften. Ein eindrückliches Beispiel ist die Schnittstelle zwischen Pflege und Gastronomie: Können wir die Daten aus beiden Bereichen besser verknüpfen, können wir uns jede Menge Stress, Sorgen und Kosten sparen. Stellen Sie sich vor: Die Küche sieht vor dem Einkauf schnell und direkt, wie viele Bewohnende zum Beispiel eine Unverträglichkeit beziehungsweise spezielle Anforderungen haben. Gleichzeitig bleibt den Mitarbeitenden mehr Zeit für den Kontakt mit den Bewohnenden, weil sie nicht alle Informationen in die Küche weitertragen müssen. In der Markthalle sehen wir ähnliche Möglichkeiten. Heute leben wir in der Stiftung Lebensart noch zu fest in einer hybriden Welt, in der wir Daten digital erfassen, aber gleichzeitig auch noch handschriftlich, und diese somit von Hand in Systeme übertragen werden müssen.

Der fünfte Bereich sind Wachstumsperspektiven.

Diese Must-win-Battle stand 2024 nicht im Vordergrund. Wir können nur weiterwachsen, wenn einerseits die Prozesse klar und effizient sind und wir andererseits in der Automatisierung Fortschritte machen. Nur wenn uns beides gelingt, können wir an Wachstum und Partnerschaften denken. Spreche ich mit meinen Kolleg:innen aus Institutionen der Branche, würden alle gerne an den fünf Must-win-Battles arbeiten – wir setzen also auf die richtigen Themen und entwickeln interessante, wichtige Angebote. Was uns vielleicht von anderen Institutionen unterscheidet, ist die sehr langfristige Perspektive unserer Stiftung. Wir verfügen zum Glück über die Ressourcen für Modernisierung und Wachstum. Und – das ist zentral – wir haben einen Stiftungsrat, der gewillt ist, die Ressourcen aus einer unternehmerischen Perspektive einzusetzen. Ganz so, wie es ihre Vorgänger:innen in den letzten 200 Jahren gemacht haben.

In welchen Bereichen haben sich die Investitionen besonders gelohnt?

In der Branche haben sich einige die Augen gerieben, als wir die Datenanalyse-Stelle ausgeschrieben haben. Mittlerweile weiss ich für jeden Franken, ob es sich um eine Leistung im Tagesgeschäft handelt oder eine Investition in die Zukunft. In der Markthalle sind wir daran, aus den grossen Datenmengen die wichtigen Informationen für die Mitarbeitenden, für die tägliche Arbeit und für die längerfristige Planung herauszuziehen. Im Fachbereich Menschen im Alter haben wir mit standortübergreifender Zusammenarbeit und vereinheitlichten Prozessen wichtige Fortschritte erzielt. Schliesslich haben wir die Konzeption der Gastronomie stark überarbeitet, damit wir auch hier moderne Infrastrukturen schaffen können, die uns in die Zukunft tragen.

Das neue Verwaltungsgebäude reiht sich hier ein ins Bild der Weiterentwicklung.

Diese Art von Arbeitsumgebung illustriert perfekt, wie wir in den anderen Bereichen auch zusammenrücken. Je nach Anforderung findet jede und jeder den richtigen Arbeitsplatz. Das bedingt aber, dass wir uns im Gebäude bewegen. Für Telefonate beispielsweise in eine Fokus-Box, für Sitzungen in eines der Sitzungszimmer, für konzentriertes Arbeiten in die Fokuszone und für einen informellen Austausch in die Teeküche. Fixe Arbeitsplätze und Bürowände, die den Austausch stören, gibt es fast nicht mehr. Wir haben also räumliche Grenzen aufgelöst, die wir in den Köpfen erst noch auflösen müssen. Und wir geben in Bärau Flächen frei, die wir in Zukunft nahe am Kernauftrag einsetzen wollen.