Das Jahr 2025 war geprägt von bedeutenden Veränderungen für die Stiftung Lebensart. Geschäftsführer Lukas Bär blickt im Gespräch auf die Übernahme der dahlia oberaargau ag zurück und spricht über Führung in Zeiten des Wandels sowie darüber, wie Stabilität und Weiterentwicklung gemeinsam gelingen können.

Wandel kann herausfordernd sein. Wie schlägt der Puls, Lukas Bär?

Gut. Ich stelle fest, dass die Entwicklungen und Veränderungen der letzten Jahre intern wie extern positiv wahrgenommen werden, auch dort, wo sie anfangs mit Skepsis verbunden waren. Ein Beispiel dafür ist ein Gespräch, das ich im Herbst mit Mitarbeitenden des Gesundheitszentrums im Lärchenhaus führte. Der Umzug vom Buchenhaus ins Lärchenhaus im Sommer 2025 erschien dem Team im ersten Moment als «schlechte Perspektive». Heute sind die Mitarbeitenden von den hellen Räumen und der neuen Umgebung begeistert.

Solche Zuversicht habe ich von Mitarbeitenden auch im Zusammenhang mit der Übernahme der dahlia oberaargau ag erlebt. Viele haben mich darauf angesprochen, dass zwar nicht alle Details verständlich seien, gleichzeitig aber ein grosses Vertrauen in die Führung durch Stiftungsrat und Geschäftsleitung bestehe. Das zeigt mir, dass die Übernahme sorgfältig vorbereitet war und für Lebensart und die dahlia oberaargau eine solide gemeinsame Grundlage für die weitere Entwicklung bildet. Das habe ich auch an Personalanlässen an den Standorten der dahlia oberaargau gespürt, verbunden mit einer Art «Vorschusslorbeeren». Das erfüllt mich nicht mit Euphorie, denn mir ist bewusst, dass Themen auf uns zukommen werden, bei denen wir auch unterschiedliche Sichtweisen haben. Insgesamt bin ich aber überzeugt, dass dieses spürbare Vertrauen in die Geschäftsleitung auf Konstanz im Handeln und Berechenbarkeit beruht, wie sie sich Lebensart über die letzten Jahre erarbeitet hat.

Durch den Geschäftsbericht 2025 zieht sich der rote Faden «Stabilität durch Weiterentwicklung». Wo hat die Geschäftsleitung nach deiner Einschätzung einen Beitrag leisten können?

Mit der Übernahme der dahlia oberaargau ag und der Weiterführung weitreichender Projekte haben wir ein dynamisches Jahr erlebt. Die Projektschwerpunkte lagen dabei in den Bereichen (1) Menschen im Alter (MiA), (2) Digitalisierung und (3) Neuorganisation der Region Emmental. Als Geschäftsleitung haben wir in dieser Phase einerseits die Stabilität gesichert und andererseits die Weiterentwicklung der Stiftung als Ganzes ermöglicht und vorangetrieben.
In den letzten zwölf Monaten konnten wir wichtige Führungs- und Schlüsselpositionen neu besetzen und damit die Voraussetzungen schaffen, laufende Entwicklungsprozesse, Integration und Transformation parallel voranzutreiben. Damit stärken wir insbesondere die horizontale Zusammenarbeit über Bereiche und Standorte hinweg und schaffen die nötige Verlässlichkeit im Wandel. Eine zentrale Frage bleibt: Wie gelingt es uns auch künftig, genügend qualifizierte Mitarbeitende für Pflege, Betreuung und die anderen Bereiche zu gewinnen und langfristig zu halten? Bei Themen wie Fluktuation und Absenzen spielt Führung eine ausschlaggebende Rolle. Deshalb investieren wir noch mehr in die Führungsentwicklung. Besonders Kolleg:innen auf den mittleren und unteren Führungsebenen unterstützen wir, indem wir ihnen Instrumente an die Hand geben, damit sie ihre Führungsrolle wirksam wahrnehmen können. Häufig sind sie aufgrund ihrer guten Leistung und Erfahrung in diese Funktion hineingewachsen. In der Vergangenheit wurden sie ungenügend und zu wenig gezielt begleitet, beispielsweise durch passende Ausbildungsangebote. Das ändern wir und erwarten davon positive Effekte auf Stabilität, Arbeitsklima und Bindung.

Neben der Führungsentwicklung gestalten wir auch unsere Anstellungsbedingungen und Arbeitsmodelle neu. Wir richten diese stärker an den Lebenssituationen und Bedürfnissen unserer Mitarbeitenden aus. In Zukunft braucht es auf beiden Seiten mehr Flexibilität: sowohl vonseiten des Unternehmens als auch vonseiten der Belegschaft. Wahlmöglichkeiten und Eigenverantwortung sind dabei wichtig. Nicht alle Mitarbeitenden wünschen sich mehr Flexibilität bei Arbeitsmodellen und Anstellungsbedingungen. Für einen Teil ist sie jedoch attraktiv.

Gibt es konkrete Entscheide, die den Betrieb in ruhigere Gewässer geführt haben?

Ein wichtiger Entscheid betrifft die Weiterentwicklung unserer Führungs- und Organisationsstruktur. Konkret passen wir auf das Geschäftsjahr 2026 hin die Struktur der Geschäftsleitung an. Den Geschäftsbereich «Shared Services» teilen wir in die beiden Bereiche «Finanzen und Immobilien» sowie «IT & Digitalisierung» auf. Die Digitalisierung, inklusive des Umgangs mit Daten, wird künftig immer wichtiger. Auch die Anforderungen im Finanz- und Immobilienbereich steigen weiter. Mit der neuen Struktur schaffen wir die Voraussetzungen, um diese Bereiche nachhaltig zu stärken, aufzustellen und auszurichten.

Die wichtigsten Entscheide sind jedoch weniger struktureller Natur. Entscheidend sind die Menschen. Wenn ich als Geschäftsführer die strategischen Vorgaben des Stiftungsrats mit den vorhandenen Mitteln umsetze, spielen die Mitarbeitenden von Lebensart die wichtigste Rolle. Die personelle Besetzung der Schlüsselpositionen, mit denen ich direkt arbeite, und die Mitwirkung bei der Besetzung der nächsten Führungsebene gehören deshalb zu meinen wichtigsten Entscheiden. Darauf aufbauend geben wir Orientierung in der Organisation und begleiten unsere Mitarbeitenden über alle Ebenen hinweg verlässlich auf dem Weg zu unseren gemeinsamen Zielen.

Welche Chancen ergeben sich aus der Zusammenführung der Stiftung Lebensart und der dahlia oberaargau ag?

Mit der dahlia oberaargau ag integrieren wir eine etablierte und gut funktionierende Institution mit vier Standorten. Ab 2026 organisiert sich Lebensart in zwei Regionen: die Region Emmental mit vier Standorten und die Region Oberaargau mit deren fünf. Damit deckt Lebensart im Emmental und neu auch im Oberaargau einen substanziellen Teil des kantonalen Marktes für Pflege- und Wohnheime ab. Ich sehe grosse Chancen in der Weiterentwicklung beider Regionen auf der Grundlage der gemeinsamen Strategie und EINEM Betriebsmodell. Zudem eröffnen sich neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit, weil die Standorte innerhalb der jeweiligen Region nur 20 bis 30 Minuten auseinanderliegen.

Und wo liegen die Herausforderungen?

Die Herausforderungen liegen in zwei Bereichen: Einerseits im organisatorischen Aufbau der beiden Regionen Emmental und Oberaargau, andererseits in der Zusammenführung und Vereinheitlichung der Querschnitts- und Supportfunktionen.

Beim organisatorischen Aufbau der beiden Regionen haben wir gute Voraussetzungen. Lebensart und die dahlia oberaargau sind im gleichen Markt und Kanton tätig. Entsprechend gelten für beide die gleichen regulatorischen Vorgaben.

Anspruchsvoller gestaltet sich die Zusammenführung und Vereinheitlichung der Querschnitts- und Supportfunktionen. Die dahlia oberaargau ag war bis Ende 2025 Teil der Spital Region Oberaargau AG (SRO) und ist in Bezug auf Querschnittsfunktionen und die zugehörige IT in die SRO-Landschaft eingebunden. Das betrifft IT-Kernsysteme wie ERP, Fakturierung und Patienten- bzw. Bewohnerdokumentation. Diese Funktionalitäten bis Ende 2026 aus der SRO herauszulösen und in die Management- und IT-Systeme von Lebensart zu transferieren und zu integrieren – wir nennen diese Plattform – ist eine komplexe Aufgabe.

Lukas Bär

Das Übergangsjahr 2026 nutzen wir, um gleichzeitig unsere Plattform weiterzuentwickeln und die bestehenden Systeme auf den neuesten Stand zu bringen. Dabei wollen wir offen sein und das Beste aus beiden Institutionen, also von Lebensart und der dahlia oberaargau, für die gemeinsame Zukunft übernehmen.

Ebenso werden wir in digitale Arbeitsinstrumente investieren. Damit stehen unseren Mitarbeitenden die bestmöglichen «Tools» zur Verfügung, mit denen sie ihre Arbeit effizienter erledigen können. Den künftigen Erwartungen unserer Mitarbeitenden und auch den Anforderungen des Betriebs tragen wir entsprechend Rechnung. Die Grundlagen dafür sind bereits vorhanden (vgl. Beitrag zur Digitalisierung). Die Digitalisierung stärkt auch unsere Positionierung als attraktive Arbeitgeberin.

Wie sollen sich die Bereiche Menschen im Alter und Menschen mit Behinderungen künftig über beide Regionen hinweg entwickeln?

Im Bereich Menschen im Alter konnten wir weitere Pflöcke einschlagen. Von der Auslegeordnung über das Pflegekonzept bis zu dessen Umsetzung sind wir deutlich vorangekommen. Damit schaffen wir ein gemeinsames Verständnis dafür, wie wir diesen Bereich standortübergreifend führen und weiterentwickeln wollen. Auch im Bereich Menschen mit Behinderungen treiben wir die Weiterentwicklung voran, aktuell vor allem in der Region Emmental. Mit der Übernahme der dahlia oberaargau ag sehen wir auch in dieser Region Entwicklungspotenzial. Künftig soll in diesem Bereich die Zusammenarbeit über Standorte hinweg gestärkt und Synergien besser genutzt werden.

Die Mitarbeitenden kommen nicht nur in den Teams zu Wort, sondern auch in einer Umfrage.

Genau. Im September 2025 haben wir die sogenannte PULS-Umfrage gestartet. Sie hat zum Ziel, die «Temperatur» in der Organisation und an den einzelnen Standorten regelmässig zu messen und Entwicklungen zeitnah zu erkennen. Die Resultate und die daraus abgeleiteten Erkenntnisse sind für uns ein Frühwarnsystem.

Die Umfrage funktioniert so: Alle Mitarbeitenden von Lebensart, und ab 2026 auch die Mitarbeitenden der dahlia oberaargau, erhalten monatlich eine Postkarte nach Hause geschickt. Über einen QR-Code können sie einfach und in kurzer Zeit sechs immer gleiche Fragen beantworten. Momentan nehmen «nur» 30 bis 40 Prozent aller Mitarbeitenden an der Umfrage teil. Wichtig ist aber: Jede und jeder Mitarbeitende kann jederzeit einsteigen und sich anonym einbringen.

Es ist mir ein Anliegen zu betonen, dass uns bei der Umfrage nicht ein Vergleich von Berufsgruppen, Funktionen oder Standorten interessiert. Entscheidend ist für uns die Entwicklung der Werte über die Zeit. Zum Beispiel: Wie schlägt der Puls in der Pflege in Aarwangen seit September 2025? Bleiben die Werte stabil oder weichen sie ab? Wenn sich Abweichungen abzeichnen, können wir frühzeitig reagieren und geeignete Massnahmen einleiten. Ohne Gegensteuer nehmen Abwesenheiten und Fluktuation erfahrungsgemäss zu.

Ein Jahr ist die Eröffnung des neuen Verwaltungsgebäudes her.

Es erfüllt den erwarteten Zweck. Der Zusammenschluss der Verwaltung unter einem Dach fördert den teamübergreifenden Austausch deutlich, verkürzt Wege und intensiviert die Zusammenarbeit. Genau diese Nähe war eines der Ziele und sie wird im Alltag von den Mitarbeitenden gelebt.

Auch die Arbeitsweise hat sich verändert. Kommunikation findet mehr direkt statt, Menschen sprechen miteinander und begegnen sich ungeplant. Entsprechend nimmt auch das E-Mail-Volumen ab. Schulungen und grössere Sitzungen führen wir heute im 2. Stock durch, was die Organisation vereinfacht. Natürlich bleiben wir im Lernprozess und nehmen Anpassungen mit Bedacht vor. Der Bezug des Verwaltungsgebäudes vor einem Jahr war ein wichtiger Schritt hin zu einer vernetzten und zeitgemässen Art der Zusammenarbeit.