Strategische Perspektive trifft gelebte Praxis: Patrick Müller, Leiter Personal, Entwicklung & Bildung, und Blerim Blakaj, Teamleiter Tannenhaus Bärau und zentraler Ressourcenplaner, erklären im Gespräch, was zeitgemässe Führung mit Fussball zu tun hat und wie sie in ihrem Arbeitsalltag Stabilität und Aufbruch unter einen Hut bringen.

Patrick Müller ist Leiter Personal, Entwicklung & Bildung.

Blerim Blakaj ist Teamleiter Tannenhaus Bärau und zentraler Ressourcenplaner in der Region Emmental.

«Unser Leitbild beschreibt unsere Institution als vorausblickend, lernend, vernetzt und menschlich – eine Haltung, die auch unsere Führungs- und Personalentwicklung prägt», steckt Patrick Müller den Rahmen gleich zu Beginn unseres Gesprächs ab. Bei ihm als Leiter Personal, Entwicklung & Bildung (PEB) laufen die entsprechenden Fäden zusammen. Gekommen indes ist er nicht allein, bewusst nicht, denn: «Die Zusammenarbeit der Zukunft sehe ich ganz klar im Gemeinsamen, also in verschiedenen Teams, in wechselnden Rollen und in dauernder Veränderung.» Genauso verhalte es sich mit Führungsarbeit und -entwicklung, sagt Patrick, und spannt den Bogen zum Fussball: «Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorbei. In einzelnen Fällen oder Spielsituationen sind Superstars vielleicht noch erfolgreich, aber sie sind für ihren Erfolg letztlich immer auf die Fähigkeiten des Teams und das clevere Zusammenspiel angewiesen.

Patrick Müller

Stabilität und Aufbruch im Alltag unter einen Hut zu bringen, bedeutet Team- und Führungsarbeit. Befehle von oben sind definitiv tempi passati. Ein Wandel, mit dem sich auch die Anforderungen an Führungskräfte verändern.»

Neben ihm sitzt darum Blerim Blakaj, seit mehr als zwanzig Jahren bei der Stiftung Lebensart angestellt und in seiner Doppelfunktion als Teamleiter Tannenhaus Bärau und zentraler Ressourcenplaner gewissermassen das Verbindungsglied zwischen Theorie und Praxis oder wie er es nennt: «die Brücke zwischen Verwaltung und Basis».

Blerim Blakaj

Seine Vormittage verbringt er in der Regel im Tannenhaus, nachmittags wechselt er ins Verwaltungsgebäude, bewegt sich also täglich in beiden Welten und verschreibt sich hier wie da dem gegenseitigen Verständnis. «Man könnte auch sagen: Ich bin das Scharnier zwischen strategischen Entscheiden und praktischer Ausführung.»

Patrick Müller

Zwei Hüte, die er leicht angepasst auch im Tannenhaus-Alltag trägt. Dann etwa, wenn er am Bett eine Pflegeperson zu wenig hat und die Lücke selbst füllt. «Diese Einblicke sind für mich sehr wertvoll, weil ich die Anliegen meiner Mitarbeitenden dadurch besser verstehen und vertreten kann. Was ich selbst erlebt habe, kann ich anders wiedergeben, an die Mitarbeitenden, aber auch an die Angehörigen unserer Bewohnenden und an die Verwaltung.» Aus dem gleichen Grund mache er nach wie vor Nachtdienste, ergänzt Blerim. «Ich bin mir meiner Vorbildfunktion bewusst und will ihr gerecht werden.»

Für Patrick steht Blerim damit exemplarisch für ein neues Führungsverständnis. «Dass das Umfeld mit Arbeitskräftemangel, Strukturwandel in unserer Branche und den steigenden Erwartungen der Arbeitnehmenden herausfordernd ist, ist gegeben. Unser Hebel liegt im Umgang damit, konkret darin, dass wir unsere Führungskräfte befähigen, sich selbst zu führen, ihre Teams zu entwickeln und in der Organisation eine übergreifende Wirkung zu erzielen, sodass sie ihren (Führungs-)Job im Dialog auf eine gute und zeitgemässe Art wahrnehmen und im Alltag auf hilfreiche Führungsinstrumente zugreifen können. Führungsarbeit ist also ein entscheidender Hebel für motivierte und leistungsstarke Mitarbeitende.» Nach dem sportlichen Vergleich hat Patrick hier einen mathematischen zur Hand: «Das Erbringen einer Leistung kann vereinfacht als Formel betrachtet werden: wollen × können × dürfen. Ist eine Grösse null, ist das Ergebnis ebenfalls null. Genau hier müssen wir ansetzen.»

Für Blerim heisst das zum Beispiel, den Ämtliplan neu zu denken. «Statt die Ämtchen wahllos zu vergeben, habe ich sie nach den Stärken meiner Mitarbeitenden verteilt und die Verantwortung pro Paket immer zwei bis drei Personen übertragen. So ist auch die Ferienvertretung gleich geregelt.» Eine an sich simple Massnahme, die alle Beteiligten entlastet und gleichzeitig für viel mehr Zufriedenheit sorgt. «Wird mir ein Ämtchen übertragen, das meinen Stärken entspricht, geht es mir erstens leichter von der Hand, zweitens fühle ich mich in meinen Fähigkeiten und Vorlieben gesehen, also eine Win-win-Situation für alle.»

Blerim Blakaj

In die gleiche Richtung zielen die zentralisierte Ressourcenplanung und der Pflegepool. Beide Instrumente respektive Modelle kommen den Mitarbeitenden in ihren Wünschen und Lebensumständen entgegen und schaffen auf Führungsebene gleichzeitig Ressourcen. «Dadurch, dass die Teamleitungen die Planung an uns auslagern können, werden Ressourcen für die eigene Teamentwicklung frei», sagt Blerim, nun in seiner Rolle als Ressourcenplaner. Patrick ergänzt: «Indem wir den Betrieb ruhiger gestalten, bringen wir einerseits Stabilität in den Pflegealltag und schaffen andererseits Raum für Weiterentwicklung. » Beides werde die Stiftung Lebensart im kommenden Jahr brauchen, davon sind Patrick und Blerim gleichermassen überzeugt. «Die Integration der dahlia oberaargau wird die PEB-Agenda genauso prägen wie die Stossrichtung unserer Führungsentwicklung. Hier soll der Fokus 2026 ganz auf den Teamleitungen liegen. Da haben wir in Sachen Förderung Luft nach oben.»

Warum ebendiese Führungsriege so wichtig ist, fasst Patrick zum Abschluss so zusammen: «Geht es um die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sind attraktive Anstellungsbedingungen ein gutes Fundament. Den Unterschied aber machen die Führungskräfte. Immer. Also bilden wir sie entsprechend aus.» Ein passendes Credo hat Patrick schon parat: immer voneinander lernen. «Wir neigen dazu, uns mit anderen zu vergleichen oder auf andere zu zeigen, statt voneinander zu lernen. Zeit, dies zu ändern und zu erkennen, dass unsere wahre Stärke in der Vielfalt und in der Zusammenarbeit liegt. Ich fürchte mich nicht vor Führungskräften, denen in ihrer Führungsarbeit ab und zu Fehler passieren und die daraus lernen, sondern vor Führungskräften, die aus Angst nichts machen. Wir entwickeln uns alle weiter, weil wir zusammenarbeiten und dabei voneinander lernen, wie wir mit zeitgemässer Führungsarbeit Stabilität und Aufbruch im Alltag meistern können.»